导读：很多朋友问到关于蓝鲸devops怎么样的相关问题，本文首席CTO笔记就来为大家做个详细解答，供大家参考，希望对大家有所帮助！一起来看看吧！
蓝鲸传媒这个公司怎么样？
蓝鲸传媒可以说是一个不错的新媒体平台了。
因为它的主要用户都是国内的专业记者。如果你是记者可以在里面非常方便的拿到一些采访的资源和信息。
如果马上可以知道有什么新闻事件是适合自己采访的。如果你是企业，你也可以找他们做公关，他们的公关在行业里资源很广泛。
蓝鲸传媒介绍
蓝鲸传媒是一个综合性资讯平台以及记者工作平台，旗下分为蓝鲸TMT、蓝鲸保险、蓝鲸财经、蓝鲸健康等多个办款，用户可以利用平台查看各行业的相关资讯，新闻工作者可以利用平台的记者工作站板块进行采访内容的记录和整理。
腾讯蓝鲸运维平台优缺点
蓝鲸智云，简称蓝鲸，是一套基于PaaS的技术解决方案；通过蓝鲸，可以实现很多功能，这就是他的优点，缺点就是有些功能比较鸡肋。
1、“运维基础服务”的无人值守；运维基础服务就是我们经常做的发布变更和故障处理，日常的运维操作。
2、“运维增值服务”的低成本实现；也就是说，在实行运维基础服务之后，实现IT运营转型；为相关关联的岗位提供快速、低成本的支撑工具，运营系统，推动企业企业内部的工具文化；并利用云和大数据技术为企业实现精细化的工作活动。
在腾讯内部，蓝鲸支撑着300多款业务，管理着20多万台服务器，完成着14万次发布变更操作，每天处理着变更和操作超过6万次。下面我们一起看蓝鲸的架构图。最底部是管控平台，他具体服务择比如说传输数据，传输文件。
执行脚本等；在管控平台上层，是常用的基础平台，如配置平台、作业平台、数据平台等，他们为上层的集成平台提供原子服务，从而为下面平台提供调度自动化，在集成平台的上层，承载着很多SAAS应用，如标准运维、监控系统。
故障自愈，移动平台等。目前蓝鲸2.0已经开放了这4个平台，管控平台、配置平台、作业平台、集成平台，最底层的管控平台，可以管理各种OS，如WINDOWS,LUNIX,小型机，dux等上面的作业平台可以是基础运维工作的自动化，如智能传输文件。
脚本、云化管理、脚本快速执行，海量主机的并发操作，跨云管理（无论阿里云、腾讯云、私有云等都可以统一管理）等等。
常见的研发管理
其实这题问的是产品的研发管理，我仅从IT研运一体化的角度去谈，那么该题目可等同于项目管理制和产品管理制的区别与痛点，按照如今IT的发展路径，未来企业的IT业务，应该是通过项目制转型到产品制，来实现真正的端到端和业技融合：
一、项目制到产品制的起由
想要知道项目制到产品制的转变起因，我们需要先了解需求分析方法转变的三个阶段：
第一阶段：
来自于20世纪90年代之前的信息自动化时代。在当时，企业只要有单机系统，可以把所有手工工单操作自动化，极大地提升研发效能，当时供小于求，强调用最快的速度做出最多的功能。
第二阶段：
1990—2010年的互联网时代。敏捷方法和精益方法在IT领域开始得到应用，更多的企业开始强调怎样才能在高效交付的同时适应需求的变化，如何让IT方案解决业务问题。
第三阶段：
2010年后的数字经济时代。在2013年前，譬如证券企业，其所有系统都是外部企业采购的，产品企业的产品经理都是从证券公司出来的，他们了解客户想要什么，甚至在卖产品的时候会出现供不应求的情况。但到2010年后，产品企业再给企业做交易系统等证券系统时，当时的产品经理和客户经理已经跟不上时代的变化了，同时就算是从证券公司找一个人过来，也是懂之前的系统，时代变化太快了。所以最懂业务知识的一定是企业业务自身，今时今日再给企业做开发时，就一定要考虑如何调动客户资源来做精益需求管理，通过与客户共创精益需求来助力企业快速发展。
再回到企业本身对待需求的态度，我们也可以观察到，以往的银行客户可能在需求和开发之间还会有一个需求管理处，所有的需求先到需求管理处，不合适就退回，但现在都为了业务，下沉到各个处室。这体现的正是整个行业进行数字化转型时的决心，以业务价值和产品价值为导向，每阶段均以产品价值进行度量。
二、敏捷后时代背景下的产品制
何为项目制、产品制？
项目制是建立在职能分割的基础上，由甲乙方交接棒的方式进行推进。项目思维以管理确定性为主，由此可能会造成目标割裂，项目内各职能都进行了局部优化，导致了异构的发生，也导致了IT与业务的割裂。
而产品制，则是建设为产品或者产品线管理，需要关注产品和产品线给用户创造价值。产品管理是矩阵式结构，有时候是强产品，有时候是强职能，或者是弱产品和强职能。即使是完美统一的企业，它开发一款新产品时，也可能不会服务当前的技术架构，但这会给企业发展带来第二曲线，帮助企业更好地生长。当然到了合适的时机，一定要与企业整个产品体系建立连接，否则就真正变成筒仓了。
何为产品思维？
产品思维的主要原则在于，是不是需要所有人都对自身的业务领域、市场和用户有深刻洞见？显然，通常情况下并不是。但我们所希望的是一个产品经理或者需求人员能够对业务领域、市场和用户都有洞见，接下来能把它转换为需求，让研发人员可用。如果产品研发不能以客户、用户为中心，以成就用户为己任，IT研发就无法用业务来度量和衡量价值。
另外要解决常见的像多团队协作和产品需求控制等问题，也需要首先了解客户情况，才能进一步解决，否则无法管控。
三、如何由项目制转向产品制
产品管理全貌
从企业转型情况来看，可以理解为数字化的转型也是产品管理的转型。企业做产品制转型时，首先要明确纵向的企业战略是什么，横向的战略规划是什么。
纵向：
要从企业战略开始进行层层解构，拆解至企业架构，再到业务架构。
横向：
我们需要从产品或者产品线规划、需求、设计、开发、交付、上下架，整个产品全生命周期进行管理。
纵向和横向的改进，需要一个智能产品工厂作为底座支撑。DevOps是什么？DevOps是智能产品工厂的核心，也是数字化转型的底座。如今，软件在“吞噬”着整个世界，通过新技术使能商业模式创新，其中IT因素占70%，业务因素占30%。而占比70%的IT则希望能由DevOps作支撑，未来IT人员只要懂代码，懂业务知识就可以在上面运转，这样的企业才足够灵活向前推进。
当然，很多企业已经在往这个方向发展，但项目制到产品制的转换不能一刀切。企业可以先在纵向做一些切入，先做试点尝试。例如先试点单个产品，再扩展产品数量，然后扩张到一条产品线，一步一步走提升企业的能力，而不是一步到位。
产品制思维转变的主要方法论
通过贯穿探索-定义-验证-交付的方法论，我们可以推动转变为产品制思维。初期的想法阶段可以使用商业画布，中间阶段可以使用影响地图，再到用户故事地图，以及版本规划、任务拆分、精益敏捷交付和运行。这些方法论为什么要坚持使用？因为如果只是浅尝辄止是没有意义的，只有真正将方法论落到实处，才能展现能力，才能带来业务的价值和认可。
产品全生命周期的流程和实践
产品全生命周期流程实践，从产品的快速启动、迭代交付、上线运营，再往后是Scrum。
团队的建设至少需要花费半年以上的时间，因为企业首先要做到能量化团队产能，要了解人员在做什么，做到需求排序、需求置换、需求后评估，从而推动业务转型。而进一步实现跨团队协作，则可以通过SoS组织、需求梳理、跨团队计划会、团队计划会、跨团队站会、每日站会、SoS回顾和迭代评审会等手段来进行。
产品线转型做需求时也要进行优先级排序，优先级排序可以先半定量，全员达成共识，所有人都目标一致前进，才能管控好需求。
让业务逐渐围绕产品转型，推动业务和技术持续融合。一旦当业务都进行了相应程度的转型，量变就形成了质变，完成企业数字化转型。
四、产品制下，思维的导向及价值的传递
IT要满足业务的需要，提升包括业务投资汇报在内的业务价值，才能实现效能价值。而要解决IT管理混乱的情况，以及基础异构的IT问题，就需要有DevOps平台和流程体系内嵌，才能帮助企业持续运营和推广。
嘉为蓝鲸DevOps将作为企业IT转型的内驱力，从作业规范、工具体系到运营服务进行多维度落地，持续助力企业的数字化转型。
结语：以上就是首席CTO笔记为大家整理的关于蓝鲸devops怎么样的相关内容解答汇总了，希望对您有所帮助！如果解决了您的问题欢迎分享给更多关注此问题的朋友喔～